FedEx amplia área no País de olho em lojas online

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Empresa americana prepara três novas instalações; Duas entram em operação até junho

Após a aquisição da Rapidão Cometa, em maio de 2012, a americana FedEx Express, uma das maiores empresas de transporte aéreo de cargas do mundo, vai dar continuidade ao seu plano de expansão no Brasil com a inauguração de três instalações para aumentar a sua capacidade de atendimento no país. O investimento, porém, não foi divulgado.

Até junho deste ano, a FedEx Express vai abrir dois novos centros de distribuição. Um deles está localizado em Guarulhos, na Região Metropolitana de São Paulo. O segundo empreendimento está em Cabo do Santo Agostinho (Pernambuco). Há um terceiro investimento, uma nova estação de entrega e coleta de remessas no bairro de Santo Amaro, zona sul de São Paulo.

Juntas, as três unidades somam 50 mil metros quadrados, ou o equivalente a um aumento de 7% na área total instalada da FedEx no país, de 720 mil metros quadrados. "Esse foi um passo muito importante para a gente fazer um portfólio com todas as soluções para atender as necessidades das empresas brasileiras", afirmou a gerente sênior de operações da FedEx Express, no Brasil, Vera Lucia Barbosa Lima.

Segundo a executiva, os novos centros de distribuição da FedEx podem funcionar como um estoque para empresas de diversos setores. "O comércio eletrônico é uma das áreas de maior oportunidade, podemos suprir a demanda desse setor", disse Vera.

Segundo ela, uma empresa de varejo on-line pode se concentrar apenas na venda de seus produtos, enquanto a FedEx faz a administração das mercadorias nos centros de distribuição e a entrega na casa do cliente.

O novo centro de distribuição da FedEx em Guarulhos tem 18,2 mil metros quadrados de área construída. A instalação em Pernambuco, por sua vez, conta com 30 mil metros quadrados.

Com a compra da Rapidão Cometa, que em junho de 2014 passará a se chamar FedEx, a empresa americana passou a ter 50 filiais no país, 145 pontos de distribuição, 84 centros autorizados da FedEx e em torno de 9,5 mil funcionários. Na época, a negociação chamou a atenção porque a Rapidão, em termos de infraestrutura, é muito maior do que a própria FedEx. O valor do negócio não foi revelado.

No dia 11 de abril, a FedEx anunciou outra negociação, em linha com seu objetivo de se tornar uma empresa não só de transporte aéreo de cargas, mas também de entregas marítimas e de soluções de logística. A empresa anunciou uma associação com a Portlink Logística Multimodal, de Santa Catarina.

A Portlink, especializada em transporte marítimo de cargas, passa a usar a marca FedEx Trade Networks, o braço de logística do grupo americano. A parceria não envolveu troca acionária, mas essa possibilidade não está descartada no futuro.

Os últimos dados financeiros disponíveis da FedEx Express mostram que a companhia teve receita total de US$ 6,7 bilhões no terceiro trimestre do ano fiscal de 2013, encerrado em fevereiro - o ano fiscal da FedEx começa em junho e termina em maio. Esse resultado representou um aumento de 2% em relação aos US$ 6,5 bilhões de igual período de 2012. No acumulado dos nove primeiros meses, a receita total da FedEx ficou em US$ 20,1 bilhões, o que representou um crescimento de 2% ante os US$ 19,7 bilhões do mesmo período anterior.

Fonte: Valor Econômico

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Consumidor paga caro por problemas em estradas e portos do Brasil

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Gargalos aumentam custo dos fretes, que chega a 10% do valor dos produtos

O transporte de cargas no Brasil sofre com diversos problemas nas rodovias, portos e ferrovias que prejudicam produtores e transportadores pelo País. No fim das contas, o maior prejudicado é o consumidor, que paga mais caro pelos produtos.

A conclusão é de um estudo recente do Inbrasc (Instituto Brasileiro de Supply Chain), que apurou que entre 9% e 10% do preço final das mercadorias correspondem aos gastos com frete. Caso os gargalos na infraestrutura fossem menores, haveria uma redução estimada de 2,63% em cima dessa porcentagem.

Na prática, o frete de uma geladeira de R$ 1.500 produzida em Manaus, por exemplo, sairia até R$ 150. Caso os problemas logísticos não existissem, o transporte custaria, em um cálculo estimado, a partir de R$ 95,55 — uma diferença de R$ 54,45 que deixa de ir para o bolso do consumidor.

A pesquisa da Inbrasc, realizada com empresas de transporte de cargas, revelou que 72% delas poupariam até R$ 2 milhões por ano se não houvesse os problemas de infraestrutura. 

De acordo com Henrique Gasperoni, diretor do instituto que conduziu o estudo, entre os problemas mais frequentes citados pelos entrevistados estão a falta de segurança nas estradas, a burocracia na fiscalização junto à receita federal e o excesso de taxas. 

— Observamos que 13% das empresas perdem de R$ 2 milhões a R$ 5 milhões por ano devido aos problemas logísticos. É claro que esse valor não vira prejuízo delas. Ele é transferido ao consumidor, que tem de pagar a conta.

Correndo atrás do prejuízo

Rodovias malcuidadas, malha ferroviária escassa e portos despreparados são exemplos da falta de infraestrutura dos transportes de carga no Brasil. O congestionamento de caminhões a caminho do Porto de Santos, no fim de março, foi apenas uma amostra desse cenário caótico. 

Na ocasião, os veículos formaram uma fila de 34 quilômetros para entrar no maior terminal portuário da América Latina, responsável pela movimentação no ano passado de 104,5 milhões de toneladas de cargas — 25,8 % de todas as trocas comerciais brasileiras em 2012. 

Com o acesso deficiente, os navios passam dias à espera do carregamento, os exportadores têm de arcar com custos extras e os importadores recebem com atraso as encomendas, reduzindo a competividade do Brasil no comércio internacional.

Para combater esse nó logístico criado por décadas de inércia administrativa, o governo federal anunciou, em 2012, o PNLT (Plano Nacional de Logística e Transportes), que traz uma série de diretrizes para o setor de transportes no País. 

No mesmo ano foi criado o PIL (Programa de Investimento em Logística), um pacote de concessões baseado no modelo de PPPs (Parceria Público Privadas) que prevê estímulos ao investimento de R$ 212 bilhões nos diversos modais de transportes de carga nos próximos 25 anos (tabela abaixo). 

De acordo com o programa, nesse período serão investidos R$ 42 bilhões para a duplicação cinco mil quilômetros de rodovias e R$ 91 bilhões para a construção de dez mil quilômetros de ferrovias — atualmente, a malha ferroviária brasileira tem cerca de 30 mil quilômetros. 

Apesar dos números vultosos, o “PAC das concessões” precisa sair do papel. Um estudo da Contas Abertas revelou que, entre 2001 e 2012 cerca de R$ 50 bilhões aprovados pelo governo não foram investidos em rodovias, ferrovias, portos e aeroportos. 

O presidente da transportadora Veloce Logística, Paulo Guedes, vê com ceticismo os investimentos anunciados pelo governo e acredita que eles são insuficientes para contornar as dificuldades atuais.

— O maior problema é a realização na prática desse plano do governo. Além disso, vários estudos mostram que temos de investir muito mais, pelo menos o triplo. 

Desafios

Neste cenário de novos programas para melhorar a infraestrutura de transporte de carga no Brasil, o governo terá pela frente inúmeros desafios. 

Entre eles estão reduzir a dependência do transporte rodoviário, responsável por cerca de 60% da carga transportada no País, e ampliar a oferta de malha ferroviária, mais segura e menos poluente. Além, é claro, de aprimorar os terminais portuários, a principal porta giratória dos produtos que entram e saem do Brasil.

No ano passado, a safra de grãos foi a maior já registrada no País, com 166 milhões de toneladas. E as previsões do Ministério da Agricultura para este ano são ainda mais otimistas: uma produção de 183,5 milhões de toneladas que deverá gerar um valor bruto de R$ 305,3 bilhões e poderá colocar o Brasil, pela primeira vez, como o maior produtor de soja do mundo, à frente dos Estados Unidos. 

Para explorar toda a riqueza dessa produção crescente, a melhoria da infraestrutura logística surge como uma providência cada vez mais inadiável — sobretudo diante de cenas como a dos caminhões enfileirados a caminho do terminal santista. 

Fonte: R7

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Saiba o preço médio da gasolina e do diesel na maioria dos estados

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Confaz publicou valores no Diário Oficial da União desta quarta-feira (24).

O Conselho Nacional de Política Fazendária (Confaz) publicou nesta quarta-feira (24), no Diário Oficial da União, o Preço Médio Ponderado ao Consumidor Final dos combustíveis em diversos estados. Os valores valem para o cálculo do Imposto sobre a Circulação de Produtos e Serviços. A medida deve ser adotada nas ações desde o dia 1º de abril.

Segundo as informações, o estado em que o litro da gasolina é mais caro é o Acre – R$ 3,25. Em seguida estão o Mato Grosso (R$ 3,11), Rondônia (R$3,05) e o Amazonas, Rio de Janeiro e Tocantins, com R$ 3,03. O litro mais barato é cobrado no Piauí – R$ 2,78.

No caso do diesel, os valores mais caros são registrados no Acre (R$ 2,72), Mato Grosso (R$ 2,47) e Rondônia (R$ 2,45). O litro mais barato do diesel é encontrado no Mato Grosso do Sul (R$ 2,20) e Ceará (R$ 2,25).

Os valores dos estados de São Paulo, Rio Grande do Sul e Bahia não foram informados.

Veja os valores:

Fonte: Confaz / CNT

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Governo cede e aceita mudanças na MP dos Portos

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Postura agora é de negociação em relação à alguns pontos polêmicos

Diante do risco de ser derrotado no Congresso ou de ver caducar a Medida Provisória (MP) 595, que estabelece novo marco regulatório para o sistema portuário, o governo acabou aceitando alterações em pontos essenciais do texto original e que, até há poucos dias, afirmava serem inegociáveis. O recuo permitiu a apresentação do relatório do senador Eduardo Braga (PMDB-AM) com as mudanças, o que abre caminho para que a votação do novo texto seja feita antes do dia 16 de maio, quando a MP perderá validade.

Mas, ao concordar com as alterações sugeridas pelo relator, o governo alimentará pressões dos que ainda estão descontentes, o que gera muitas dúvidas sobre quais serão, afinal, as novas regras para a operação do sistema portuário e quais os efeitos sobre a eficiência e os custos de suas operações.

Contrariando o que afirmara a ministra-chefe da Casa Civil, Gleisi Hoffman - que não recuaria em relação a alguns pontos da MP original -, o governo acabou aceitando que estes fossem alterados, como vinham reivindicando alguns governadores, parlamentares e empresários.

Um dos pontos em que o governo cedeu se refere à delegação, a Estados ou municípios que controlam portos, da competência para licitar áreas para operações portuárias. Essa questão vinha se transformando em tema de disputa político-eleitoral, pois o governador de Pernambuco, Eduardo Campos (PSB), reivindicava a autonomia para o Porto de Suape. Inicialmente, o governo Dilma se opôs a essa autonomia, alegando que ela pouco fez para o arrendamento de novas áreas para operadores privados.

Embora permita que as novas licitações sejam feitas pela administração portuária - controlada pelo Estado ou município -, o novo texto estabelece que essa permissão será dada pelo poder concedente.

Outras alterações também condicionam a aplicação das novas regras à concordância do poder concedente. Isso está claro em um dos pontos mais controvertidos da MP, que se refere aos contratos de arrendamento assinados antes de 1993 - quando entrou em vigor a atual Lei dos Portos -, vencidos ou prestes a vencer, e que, pelo texto original, exigiriam novas licitações. Os atuais concessionários pediam a prorrogação dos contratos por 25 anos, com o compromisso de, nesse período, investirem R$ 10 bilhões. O relator propôs, inicialmente, a prorrogação por 10 anos, mas, nas negociações com o governo, reduziu o prazo para 5 anos, "a critério do poder concedente".

Quanto aos contratos assinados depois de 1993, com arrendamentos por 50 anos, divididos em dois períodos de 25, os arrendatários queriam a prorrogação automática, a MP previa novas licitações e o relator tendia a acatar o pedido das empresas. No relatório, Braga incluiu a prorrogação antecipada, "a critério do poder concedente", desde que o arrendatário assuma o compromisso de realizar investimentos de acordo com um plano por ele elaborado e aprovado pelo poder concedente.

Apesar de incorporar mudanças reivindicadas por parte dos empresários, a nova versão da MP dos Portos continua sendo criticada. Os arrendatários com contratos firmados antes de 1993, por exemplo, consideraram curto o prazo de 5 anos de prorrogação dos contratos, pois, como alegam, o período é insuficiente para os investimentos serem adequadamente remunerados. O condicionamento da prorrogação dos contratos assinados depois de 1993 à concordância do poder concedente, por sua vez, gera uma expectativa de direito, mas não assegura direitos.

Das mudanças propostas pelo relator, apenas uma - a que exige a operação em tempo integral dos serviços públicos nos portos, como os prestados pela Receita Federal, pela Anvisa e pelo Ministério da Agricultura - tem grande apoio. As demais certamente gerarão novas pressões na comissão que examina a MP e no plenário.

Fonte: O Estado de São Paulo

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Com portos 24 horas, custo com logística deve cair 25%

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Equipes de fiscalização dos órgãos públicos passam a atender além do horário comercial

Os portos de Santos, Rio de Janeiro e Vitória passaram a operar 24 horas por dia a partir de hoje 22 de abril de 2013, segundo informações da Secretaria Especial de Portos (SEP). No dia 3 de maio, os portos de Suape, Paranaguá, Rio Grande, Itajaí e Fortaleza também entrarão em fase de experiência para começar a funcionar 24 horas por dia em caráter definitivo no dia 6 de maio.

Esses portos foram escolhidos devido ao volume de carga e veículos que movimentam. Os terminais já ficavam abertos 24 horas por dia, mas as equipes de fiscalização dos órgãos anuentes - Marinha, Polícia Federal, Sistema de Vigilância Agropecuária Internacional (Vigiagro), Receita Federal e Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) - atuavam apenas em horário comercial.

A partir de agora, as equipes de fiscalização desses órgãos também vão atuar 24 horas por dia para liberar cargas. As equipes vão trabalhar de forma integrada e eletrônica para sincronizar o fluxo de cargas com o objetivo de se evitar filas e congestionamento nos portos.

De acordo com a SEP, com a medida, o custo com logística deve cair em uma média de 25%.

Estudos feitos pela secretaria demonstram que os principais custos envolvidos em operações de logística ineficientes estão associados a atrasos na liberação de cargas. As filas imobilizam navios, trens e caminhões, que ficam à espera de procedimentos burocráticos.

"Os ganhos no aumento da agilidade e eficiência portuária se refletem na maior competitividade do País, seja nas exportações e importações, seja na transferência interna de mercadorias, com reflexos no preço final dos produtos aos consumidores", informou a SEP.

Fontes: Exame / Agência Estado

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Erros de separação causam perdas na média de 390 mil dólares por ano nos centros de distribuição

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Estudo realizado pela Intermec aponta que as empresas estão revendo processos e tecnologia, a fim de atingir melhores índices de redução de custos 

São Paulo, abril de 2013 – De acordo com estudo realizado pela Intermec, empresa especializada no desenvolvimento de soluções de transmissão de dados entre a cadeia de suprimento, os centros de distribuição estão perdendo uma média de 390 mil dólares por ano devido aos erros de separação. Para o estudo, foram entrevistados 250 Gerentes de Logística nos EUA, Reino Unido, França e Alemanha. 

O estudo aponta que a pressão para aumentar a eficiência e baixar os custos sempre se renova, e a demanda por processos de distribuição sem erros nunca foi tão alta. Atingir as metas de produtividade é essencial para melhorar as margens de lucro. Este é o motivo pelo qual mais da metade dos gerentes (59%) estão se voltando para a medição da “A Separação Perfeira” como métrica para identificar áreas de melhoria. 

A pesquisa mostra que o custo médio de erros de separação está em torno de 22 dólares, com mais da metade das empresas (52%) relatando que a taxa de acuracidade de separação é menor que 97%. Mais de 19% nem sequer mede os custos de erros de separação, o que sugere que as perdas acumuladas para a cadeia de abastecimento pode ser ainda maior. 

Sem surpresa, as empresas que recentemente reviram seus processos de fluxo de trabalho encontraram na separação (47%) uma área-chave na qual a redução de custos poderia ser mais facilmente alcançada. Para aqueles que usam a métrica "A Separação Perfeita", as oportunidades para redução de custos são mais claras, com carregamentos completos (43%) que parecem ser o ponto de partida mais rentável. 

Melhorar as margens de lucro no centro de distribuição: 

• 79% dos gerentes foram encarregados de reduzir os custos em uma média de 19%, e por causa disso, estão prestando mais atenção aos processos e tecnologias; 

• 74% dos gestores acreditam que o aumento da automação dentro do centro de distribuição teria o maior impacto no crescimento da rentabilidade. O mesmo percentual dos entrevistados também acredita que isso seja verdade para a adoção de novas tecnologias; 

• Apesar disso, 51% dos entrevistados acreditam que a garantia de adoção de novas tecnologias por parte dos trabalhadores é um "grande desafio", o que significa que qualquer nova tecnologia deve ser intuitiva e simples de usar. Enquanto 49% afirmam que é muito difícil ter a capacidade de identificar as áreas no centro de distribuição onde o investimento produziria os melhores resultados; 

• 68% acreditam que a mobilidade e a flexibilidade dos trabalhadores são essenciais para melhorar a rentabilidade. Este sentimento é mais forte nos EUA (76%), e Reino Unido (84%). 

Tecnologia no local de trabalho: 

• Apesar do reconhecimento dos benefícios que as novas tecnologias e automação podem oferecer, 23% das empresas ainda estão usando papel para conduzir processos de centro de distribuição; 

• Apesar do uso contínuo de papel, a grande maioria das empresas concorda que o uso de tecnologia atual é necessário para melhorar o desempenho do centro de distribuição. Dispositivos multifuncionais, por exemplo, são vistos por 72% dos gestores como críticos para assegurar que os trabalhadores tenham flexibilidade e estejam equipados para fazerem mais. 

• Tendências crescentes de tecnologia, tais como o RFID são utilizadas por mais da metade dos gestores (52%). Esta visão é mais elevada na Alemanha (60%). Aproximadamente 24% de todos os gestores usam atualmente trabalho Voice-Directed. 

"Esta pesquisa reafirma o quanto os níveis de serviço ao cliente e rentabilidade global de negócios são afetados pelo não cumprimento das métricas ‘A Separação Perfeira’. Se não houver gerenciamento, isso vai continuar a erodir o desempenho e as receitas globais. Enfrentando estas perdas e considerando a redução de custos que devem ser alcançadas nos centros de distribuição, a contínua resistência quanto aos processos e as ferramentas que podem fazer a diferença não devem mais ser uma opção”, afirma o Diretor de Marketing da Indústria para Operações em Centro de Distribuição da Intermec, Bruce Stubbs.

Fonte: Intermec

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Nike evita abrir 20 novos centros de distribuição na Europa graças à Logística Lean

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Diretor internacional de logística da marca detalha case e apresentar vídeo inédito em evento no Brasil 

Há cerca de três anos, um estudo recomendou à Nike, uma das maiores marcas de artigos esportivos do mundo, que a empresa deveria criar, na Europa, pelo menos 20 novos “centros de distribuição”, para assim conseguir distribuir, com eficiência, as encomendas na Europa, África e Oriente Médio.

Ledo engano: “Nosso maior ganho foi, justamente, decidir, naquela época, pela implementação do Sistema Lean. Pois foi exatamente isso que fez com que não precisássemos abrir os 20 novos centros de distribuição, para conseguirmos processar com eficiência as encomendas do nosso ‘mercado digital’”, lembra hoje, com orgulho, Alex Andrade, Diretor de Logística da Nike. Alex é um executivo brasileiro, especialista em Sistema Lean, que gerencia hoje o mega Centro de Logística da Nike na Europa, um único e portentoso complexo, na cidade de Laakdal, na Bélgica, responsável por receber os produtos manufaturados da marca – 90% deles produzidos na Ásia – e distribuí-los para a Europa, África e Oriente Médio.

O executivo faz questão de reforçar: foi justamente o Sistema Lean que possibilitou à empresa continuar a distribuir seus produtos de um único centro, em vez de necessitar abrir dezenas de centros de distribuição pelo continente europeu. E os brasileiros terão a oportunidade de conhecer esse case internacional de aplicação do Lean, que tem evitado, para a empresa, um investimento milionário. Alex Andrade vai apresentar, com exclusividade, o case de logística da marca no 2º Seminário de Logística Lean, que acontece hoje e que vai reunir também os cases de logística da Mercedes-Benz, da 3M, além de uma visita orientada à fábrica da Flextronics, em Sorocaba (SP), onde vai ocorrer o evento.

Em sua palestra sobre a Nike, intitulada “Sistem de Logística Lean Aplicada ao Centro de Distribuição na Europa”, Alex Andrade pretende detalhar como uma das maiores marcas esportivas do mundo vem aplicando os conceitos de logística lean em um mega centro de distribuição, conseguindo obter, com isso, redução de desperdícios de movimentação, aumento de produtividade e melhoria na entrega de produtos. Além disso, Alex vai exibir, com exclusividade para o Brasil, um vídeo de 14 minutos, que vai detalhar todo o funcionamento da logística da empresa na Bélgica.

Alex explica que foi há cerca de três anos que o Sistema Lean começou a ser aplicado em toda a cadeia de logística do centro belga de distribuição da Nike, com o objetivo de “conseguir atender o mercado digital e também grandes clientes”, sem necessitar, para isso, “pulverizar” a distribuição. Com isso, além de evitar o investimento em pelo menos 20 novos centros, a empresa já conseguiu, até o momento, detalha Alex, uma redução de 25% de área de processos no local. Reduziu ainda em 65% seu lead time interno. E conseguiu dobrar a capacidade de “receber e de entregar” produtos.

“Este ano criamos a nossa segunda planta modelo, parte do complexo belga de quatro plantas, e o investimento na infraestrutura foi realizado com apenas 5 milhões de dólares – em vez de 75 milhões utilizados anteriormente em um Centro de Distribuição sem a aplicação do Nike Logistics System, ou seja, o Sistema Lean aplicado à logística da nossa empresa”, resumiu o executivo brasileiro, que foi “garimpado” nos Estados Unidos, quando ainda trabalhava na Alcoa, por uma empresa de head hunter contratada pela Nike para encontrar um especialista em logística lean adequado para a companhia.

Ao implementar o Nike Logistics System, explica Alex, a companhia precisou redesenhar todos os seus processos de logística – sempre sob a ótica do Sistema Integrado. Os conceitos aplicados foram, por exemplo, a separação “homem-máquina”, a automação na medida certa, o nivelamento do trabalho, por meio do heijunka box, a implementação do andon e a flexibilização, para atender às novas características dos pedidos dos clientes. 

Com o Sistema lean, a empresa modificou uma série de processos do centro de distribuição. Por exemplo, o “Planejamento de Distribuição”, que era de 24 horas e diminui para 1 hora. Ou o Working in Process, o inventario de processo de trabalho, que obteve uma redução de 92%. Além disso, detalhou Alex Andrade, a empresa redesenhou a estratégia de “liderança e coaching” entre os colaboradores: os “supervisores”, funcionários com capacidade de resolver problemas, tiveram seus quadros aumentados de 1 a cada 42 funcionários para 1 a cada 5 funcionários, com a ajuda de “capitães de time”. “O Sistema Lean tem sido fundamental para a logística da Nike”, resumiu o executivo.

Fonte: Revista Mundo Logístico

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Logística Lean aumenta eficiência de fábrica da 3M em Sumaré-SP

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Com implementação da filosofia de produção, empresa conquistou ganhos em custo, prazos e produtividade.

Reunindo cinco grandes centros de manufatura e 23 pontos de entregas e coletas, responsáveis pela produção diária de 13 mil produtos diferentes, a fábrica da 3M em Sumaré, no interior de São Paulo – a maior entre as 7 plantas da empresa no Brasil e que representa 60% do faturamento da marca no País –, é um desafio diário para quem trabalha com logística.

Visando a perfeita gestão de tamanha produção, a 3M começou a implementar há cerca de 4 anos a logística baseada no Sistema Lean, filosofia de produção inspirada no modelo Toyota. “Foi uma decisão estratégica. A manufatura já implementa o lean na 3M há 10 anos. Fizemos, então, um movimento necessário da nossa logística, pois se não caminhássemos junto com a manufatura correríamos o risco de nos transformarmos no gargalo da produção”, diz Reginaldo Debrino, Gerente de Logística da 3M, responsável por todo processo de inbound da fábrica da empresa em Sumaré.

O executivo vai apresentar, com exclusividade, o case de logística da 3M no 2º Seminário de Logística Lean, que vai ocorrer dia 10 de abril de 2013 e que vai reunir também os cases de logística da Nike e da Mercedes-Benz, além de uma visita orientada à fábrica da Flextronics, em Sorocaba (SP), onde vai ocorrer o evento.

Com o sistema, a logística da 3M conseguiu, por exemplo, aumentar de 40% para expressivos 97% o chamado Índice de Atendimento, indicador que mede a capacidade para atender pedidos internos dentro do prazo estabelecido. Ao mesmo tempo, com o lean, a empresa também conseguiu diminuir o prazo médio de entrega, que caiu de 2,5 horas para 1,3 horas. Além disso, a companhia ainda conseguiu diminuir o “retorno” de itens entregues na manufatura de 62% para 49%, o que representou uma redução de 13%, mais que o dobro da meta inicial.

“As melhorias foram muito significativas. Tudo isso tem gerado economia e ganhos em produtividade em todo meu departamento”, conta Debrino. “Mapear os processos foi fundamental porque nos permitiu entender qual era a real necessidade de atendimento da nossa logística interna”, resumiu o gerente de logística da 3M.

Com isso, explicou ele, a empresa gerou um novo projeto de transporte interno, com a definição de novas rotas padronizadas e a criação de uma nova gestão visual para todo o processo – tudo isso sendo gerenciado, a partir de então, pelo modelo “A3”, método de execução de projetos e solução de problemas do Sistema Lean.

Outra mudança fundamental, explicou Debrino, foi a adoção do “Plano para Cada Peça”, método lean conhecido pela sigla PPCP, que determina a criação de um esquema detalhado para cada item utilizado num processo produtivo, visando entender e melhorar todos os pormenores relevantes, para gerenciar o processo de forma mais eficiente, sem erros ou desperdícios.

Além disso, a empresa tem priorizado a adoção do “Trabalho Padronizado” na logística, processo que já gerou, inclusive, certificações internacionais à companhia.

Para o gerente de logística da 3M, a utilização do Sistema Lean num fluxo de logística é, atualmente, inevitável. “Torna o processo mais simples e fácil de ser gerenciado. Também é muito bom ao gerar o envolvimento dos colaboradores na solução de problemas. Eles ficam mais ‘engajados’ no trabalho”, conclui Debrino.

Créditos: Revista Mundo Logístico.

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Equipe Logos.

Por que está cada vez mais difícil (e inviável) entregar nas cidades de São Paulo e do Rio de Janeiro?

Boa noite Caro(a) Leitor(a).

Hoje iremos publicar um artigo que nos foi enviado por um de nossos leitores, o Sr. Marcelo J. Oliveira.

Gostaríamos de agradecer ao Sr. Marcelo por auxiliar a enriquecer o nosso blog e fazemos um convite a todos os nossos leitores para que sempre nos envie matérias ou até mesmo que escrevem seus próprios artigos, pois iremos publicar neste blog.

O mês de março, em seus primeiros 10 dias, registrou altíssimos índices de congestionamento em São Paulo, inclusive marcado o recorde do ano, no dia 08, com 261 km, nas vias monitoradas pela CET - Companhia de Engenharia de Tráfego. Vale lembrar que o dia 01/06/2012 registou o maior trânsito na história de São Paulo, com 295 km. Segundo dados da empresa Maplink, que utiliza a tecnologia GPS instalada em milhares de veículos, o congestionamento foi de 562 km nessa data.

A cidade de São Paulo tem mais de 15.000 km de vias, mas a CET monitora apenas 5,4% das vias, o que equivale a 868 km do total existente, porém pretende expandir o monitoramento para 3.304 km de vias até o final de 2016.

Estudo recente feito pelo IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, constatou que a os moradores das grandes metrópoles brasileiras enfrentam trajetos de casa para o trabalho entre os mais demorados do mundo; a Grande São Paulo passou a ter o trajeto mais demorado do país, ultrapassando a região metropolitana dao RIo de Janeiro. Em média, os paulistanos e habitantes dos municípios vizinhos gastam 42,8 minutos no deslocamento de suas residências ao trabalho; no Rio de Janeiro são 42,6 minutos. Em outras sete metrópoles brasileiras analisadas e no Distrito Federal a demora é bem menor, mas em geral é crescente, com exceção da cidade de Porto Alegre (RS).

Em São Paulo a tendência é crescente; em 1992 o tempo médio de deslocamento era de 38,2 minutos; em 2002 saltou para 40,0 minutos e em 2012 para 42,8 minutos. No Rio de Janeiro os números permaneceram praticamente estáveis, apresentando uma pequena melhora, saindo de 43,6 minutos em 1992, para 42,1 minutos em 2002 e 42,6 minutos em 2012. Cidades como Recife (PE) e Salvador (BA) apresentaram tempos médios de 34,9 minutos e 33,9 minutos respectivamente. Cidades como Curitiba (PR), Fortaleza (CE) e Belém (PA) também vem apresentando evoluções significativas nos tempos de trânsito, com tempos superiores a 32 minutos por trajeto.

A frota do município de São Paulo está prestes a atingir 7,5 milhões de veículos e a incrível marca de 1,5 habitante por veículo, índice semelhante a de cidades européias e norte-americanas. Desses quase 7,5 milhões de veículos, 72,2% são automóveis, 12,9% são motocicletas, 10,9% são camionetes, microônibus e utilitários e apenas 3,1% correspondem a caminhões e reboques/semi-reboques. Diante desses números, podemos concluir que os caminhões são os grandes vilões dos congestionamentos nas grandes cidades?

Nos últimos anos, as cidades têm adotado políticas restritivas à circulação dos veículos de transporte de cargas, obrigando as Transportadoras a utilizarem alternativas cada vez mais caras e menos produtivas. Isso afeta diretamente o custo do frete e o preço final das mercadorias.

Um veículo de porte médio, transportando 6 a 8 toneladas teria um custo de R$ 50 a R$ 70 por tonelada, enquanto que um veículo do tipo VUC (Veículo Urbano de Carga), habilitado para cicular em São Paulo, terá um custo de R$ 200 a R$ 300 por tonelada. Um veículo VLC (Veículo Leve de Carga) terá um custo de R$ 100 a R$ 200 por tonelada.

As políticas restritivas, combinadas à ineficiência da operação nos canais de distribuição (em especial o setor varejista), geram um custo proibitivo, inviável para diversos tipos de mercadorias e para diversas Transportadoras. Não há TDE - Taxa de Dificuldade de Entrega ou o pagamento de diárias de motoristas que remunere adequadamente o serviço prestado.

Muitas dessas Transportadoras estão realmente avaliando a viabilidade técnica e econômico-financeira de continuar atendendo a Grande São Paulo e os municípios da zona metropolitana do Rio de Janeiro. E como esse fenômeno não se restringirá apenas a essas duas metrópoles, podemos esperar reação semelhante de outras empresas em cidades como Curitiba, Florianópolis, Blumenau, Joinville, Salvador, Recife, Fortaleza, Belo Horizonte, Vitória, Vila Velha, Cariacica, Manaus, Belém, Goiânia, etc.

Essas Transportadoras têm investido continuamente no treinamento de seus tripulantes, na renovação da frota, em sistemas de comunicação em tempo real, em segurança, etc., mas sem a devida contrapartida financeira. Como sustentar tudo isso a médio e longo prazo?

Mais do que simplesmente repassarmos essa ineficiência ao preço das mercadorias, algo precisa ser feito, envolvendo o poder público, especialistas do setor, Transportadoras e os canais de distribuição mais representativos.

Caso contrário, veremos importantes players do setor abandonarem o trecho final de um complexo processo chamado distribuição. Queremos que esses protagonistas do mundo logístico continuem atuando ou preferiremos repassar isso a empresas despreparadas e incapacitadas para tal?

Pense nisso!

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Grande abraço.

Equipe Logos.